Wir sprechen von Readiness und von digitaler Transformation. Wir schreiben zu Disruption, Kulturwandel, Awareness und Akzeptanz und werden nicht müde, Strategietipps und Einführungsempfehlungen zu geben. Alles spannende Themen, keine Frage. Doch wenn Sie sich in der Rolle eines Geschäftsführers oder Vorstands Gedanken zum Wandel machen, werden Sie um eine elementare Frage, die noch vor all den genannten Themen steht, nicht drumherum kommen: Wann ist eigentlich der perfekte Zeitpunkt für die digitale Transformation?
Was ist schlimmer: das „Richtige“ im falschen Moment zu tun oder überhaupt nichts zu tun?
Womit haben wir es beim Wandel zu tun?
Beauftragen Sie in Ihrer Geschäftsführerrolle jemanden mit dem digitalen Wandel, fühlt sich dieser jemand zumeist wenig mit den aktuellen Unternehmensprozessen verbunden. Mit Eifer und Kreativität werden ein Team aufgesetzt, kluge Experten zurate gezogen, Strategien ausgearbeitet, Konzepte geschrieben und selbige umgesetzt. Und nun hapert es genau bei der Umsetzung, denn nicht alle Mitarbeitende begrüßen jenen Eifer und jene Kreativität, wenn es um ihre eingespielten Prozesse geht. Manche boykottieren dann – und das macht Schwierigkeiten.
Um einen derartigen Widerstand überwinden zu können, brauchen Sie offenkundig ernsthafte Vorteile auf Ihrer Seite, um die digitale Transformation erfolgreich umsetzen zu können. Das wären:
- eine gute Strategie zur Einführung der Veränderungen,
- eine Kultur, die nicht an Veränderungsphobie leidet und
- das perfekte Timing.
Ihnen jetzt zu sagen, dass ein Wandel idealerweise dann umgesetzt werden soll, wenn das Unternehmen auf Erfolgskurs ist, mag verwirrend sein. Warum sollte etwas verändert werden, wenn es offensichtlich gut läuft? Warum sollte man beim Aufschwung Geld investieren, das man sich doch eher für schlechte Tage aufspart?
Sich schon heute für morgen vorbereiten
Es ist der Tatsache geschuldet, dass jedes Wachstum auch Veränderung bedeutet. Möglicherweise müssen Sie mehr Leute einstellen, Büros anmieten, Prozesse neugestalten – beim Erfolg ist Veränderung wichtig, um auch in schlechten Zeiten wandelbar zu bleiben. Hinzu kommt, dass Widerstände geringer sind – denn Erfolg bedeutet siegen, welches Ihnen und Ihren Mitarbeitenden tendenziell mehr Zuversicht und Vertrauen in die richtige Strategie gibt – wohingegen Misserfolge von Ängsten in der Belegschaft für Veränderungsphobien sorgen. In schlechten Perioden ist Wandel folglich weitaus schwieriger.
Muss man nun das Handtuch werfen, wenn die Zeit an sich gerade schlechter ist? Nein, natürlich nicht. Es lässt sich auch in schwierigeren unternehmerischen Phasen digital transformieren. Der Erfolgsfaktor hängt dabei mehr denn je am mittleren und oberen Management, da diese direkten Einfluss auf die Belegschaft haben und natürlich nach ganz oben berichten. Generell kann strategisch unterschieden werden in:
- Der Top-Down Ansatz gewährleistet die Auswirkung auf die Gesamtorganisation.
Im Digital Workplace wird unabhängig von Hierarchieebenen oder Abteilungsgrenzen auf Augenhöhe kommuniziert. Da dies in klassischen Organisationsstrukturen nicht von heute auf morgen gelingt, ist immer das Commitment, vor allem aber das Vorleben der höchsten
Führungsebene wichtig. Der Leitsatz sollte dabei stets lauten: „Von oben – aber nicht von oben herab.“ - Der Bottom-Up Ansatz gewährleistet die Einbindung aller Fachabteilungen.
Operative Treiber der digitalen Transformation sind in den meisten Fällen Führungskräfte von Fachabteilungen. Oft kommen sie aus der internen Kommunikation und der IT, manchmal aus der HR und seltener aus dem Marketing. Diese und gesonderte Positionen wie die Leitung eines Social-Workplace- (oft auch Intranet-)Projektes sind ideal aufgestellt, wenn es ihnen gelingt, alle Fachabteilungen von den Vorteilen des Wandels zu überzeugen, um mit ihnen gemeinsam Strategie und Umsetzung verwirklichen zu können. - Unternehmensweite Akzeptanz gewährleistet das Engagement aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die unternehmensweite Akzeptanz wird schlussendlich nur dann erreicht, wenn jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter, in jedem Land und Standort für sich selbst den Nutzen der digitalen Transformation erkennt. Da dies nie überzeugend durch reine Managementanweisung gelingt, ist aktive Einbindung der Gesamtbelegschaft wesentlich für den nachhaltigen Erfolg. Dies gelingt dann optimal, wenn auch dieser Punkt ein wichtiger Teil der Gesamtstrategie ist.
Ob man sich auch in schwierigen unternehmerischen Phasen digital transformieren kann, hängt im Übrigen sehr stark davon ab, wie stark die Management Awareness greift. Auch und gerade das mittlere Management ist ein wichtiger Erfolgsfaktor und darf nicht wie ein Hase vor der Schlange sitzen und Angst um seine Stelle haben. Wir haben das in unseren Akquisephasen schon alles erlebt: Teams, die nächste Schritte immer mit höchster Sorge um die Konsequenzen diskutieren und lieber aussitzen, als sich einem Risiko auszusetzen. Und Manager, die Treiber für den Digital Workplace sind und dank deutlich spürbaren Sparmaßnahmen zeitgleich die Angst im Nacken spürten, die eigene Rolle selbst abzuschaffen. In einem solchen Umfeld wird der digitale Wandel schwer und nur dann erfolgreich, wenn Sie den richtigen Partner an Board haben.
Nutzen Sie für die digitale Transformation die Flut
Bei steigender Flut bringen Sie alle Boote ins Wasser. Ihre Mitarbeitenden werden in einer Wachstumsphase einer Veränderung sehr viel offener begegnen als sie es in schwierigen Zeiten täten. Der Wandel in einer Erfolgsperiode muss zwar nicht zwingend notwendig sein, doch sie erleichtert Ihnen die Umsetzung ungemein, die früher oder später sowieso notwendig wird. Sollten Sie selbst nicht sicher sein, ob das Timing gerade gut ist, holen Sie sich Rat bei einem Partner, der erwiesenermaßen bereits Digital Work Projekte in großen und namhaften Unternehmen anstoßen konnte.
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